DATA ET ANALYSE PREDICTIVE REINVENTENT LA FONCTION FINANCE
Après 17 ans d’expertise en finance opérationnelle, Noura Tellier en est convaincue : la fonction finance est aujourd’hui en pleine mutation. Consultante en transformation digitale, elle accompagne PME et ETI dans la réorganisation de leur pôle financier. Utiliser la force du big data permet clairement d’optimiser le capital et la rentabilité d’une entreprise. Pour illustrer cette situation, elle revient sur un de ses derniers projets menés auprès d’une PME dont l’activité est le retail de luxe.
La problématique : avoir une vision à 360° de l’entreprise pour perfectionner le plan d’actions.
« Un de mes clients a souhaité avoir une vision à 360° de son entreprise afin de mieux analyser ses données. Au sein de son comité de direction, chacun disposait de son propre reporting provenant d’outils différents. Difficile par conséquent de mettre en place un plan d’actions global, à l’échelle de l’entreprise. Pour mettre à plat ces informations chiffrées, nous avons créé un reporting de gestion unique et prédictive avec Microsoft Dynamics 365 business central.»
Étape 1 : les PME et ETI demandent aux financiers d’anticiper le futur
« Jusqu’à présent, un directeur financier travaillait uniquement sur ses propres données. Désormais, les chefs d’entreprise leur demandent d’anticiper l’activité et les demandes du marché. Il n’est donc plus dans une analyse du moment, mais dans une approche prédictive.
Pour cela, il doit, en premier lieu, être capable d’analyser l’ensemble des datas de l’entreprise, qu’elles proviennent du marketing, des ressources humaines, de la direction des systèmes informatiques, etc. Et, pour les comprendre, il doit appréhender les problématiques et les métiers de chacune de ces unités.
Par ailleurs, plusieurs outils l’aident à sonder les données des concurrents.
Qu’elles soient internes ou externes à l’entreprise, ces informations lui permettent d’avoir un aperçu du positionnement de son activité, de comprendre ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas, et permet de déployer des actions plus efficaces et à forte valeur ajoutée.»
Étape 2 : la mise en place de ce reporting a engagé une transformation digitale et une conduite du changement
« La mise en place de ce nouvel outil nous a effectivement demandé de revoir l’organisation de chaque service.
Par ailleurs, ce client, largement engagé dans une transition numérique, a demandé l’avis d’experts externes afin de revoir son expérience client tant en boutique que sur son site en ligne. Son objectif était clair : remettre ses méthodes de travail à l’ordre du jour.
De manière générale, ce type de travail, en transversalité, impose une modification des méthodes de management. Avoir, aujourd’hui, trois à quatre niveaux de management ne sert à rien. La mise en place d’un tel outil impose à l’équipe d’être plus flexible, agile et surtout de repenser notre manière de travailler. »
Étape 3 : surmonter la technique
« Dans ce projet, la première question a été de choisir un outil simple, facile à prendre en main, adaptable à tous les services.
Nous nous sommes interrogés : comment relier les différentes sources des différentes directions entre elles ? Doit-on tout remonter dans une base unique ou faut-il créer des ponts ? Quel outil pourra être utilisé sur toute notre chaîne de valeur, de l’achat de matériel à la production jusqu’à l’encaissement du produit final en boutique ?
À l’issue de cette partie technique, nous avons validé le choix du client : il a souhaité partir sur Microsoft dynamics 365. Cet outil remplit l’ensemble des besoins, crée des flux sur toute son activité et surtout aide à décloisonner les services. »
Étape 4 : favoriser l’efficience et la transversalité entre les services
« Avec la mise en place de ce reporting unique, nous ne pouvons plus travailler en silo. Nous décloisonnons les services, nous partageons nos données pour plus de transparence. Cet état d’esprit engage et implique davantage les collaborateurs dans cette transformation digitale.
Nous avons audité l’existant. La réorganisation des services s’est faite à chaque fois sur mesure, au cas par cas.
En tant qu’ancienne manager financier, je suis intervenue sur cette étape en tant que chef de projet. Je comprends leurs contraintes, leurs besoins, leurs manières de travailler, et comment ils souhaitent adapter leur activité au numérique. Cela m’a permis de les conseiller au mieux.
L’idée, ici, n’était pas de supprimer des postes. Loin de là. L’idée a été d’automatiser toutes les tâches sans valeur ajoutée afin de libérer les collaborateurs pour des tâches plus intéressantes. Je pense notamment à toute la chaîne lors de la création d’un bon de commande jusqu’au paiement de la facture. Tout ce flux, s’il est bien géré, peut être parfaitement robotisé. »
A lire aussi : Les ressources humaines et financières au coeur de la transformation digitale
Étape 5 : mettre en place des indicateurs efficaces
« Pour rendre ce reporting cohérent pour tous les services, nous nous sommes questionnés : Comment relier les indicateurs métiers et financiers ? Quels sont les KPI pertinents et qui permettront des plans d’actions efficaces ?
Toutes les données de l’entreprise sont liées entre elles. Vues dans leur ensemble, elles informent énormément sur les tendances de l’activité. Elles nous permettent de comprendre pourquoi un produit fonctionne en zone A, et est en défaillance en zone B.
Le financier sort ainsi de sa zone de confort. Il doit travailler avec l’ensemble des services pour anticiper le marché, être dans une approche prédictive. »
Résultat : la mise en place d’un reporting flexible et agile
« À l’issue de ce projet, un reporting accessible par tous, sur tous types de support (mobile, tablette et desktop), a vu le jour. Cet outil permet désormais à cette entreprise, spécialisée dans le retail de luxe, d’avoir une vision à 360° de son activité.
Automatisé et visuel, ce reporting reprend les KPI de toutes les directions (Opérationnels, Financier, Marketing/commercial, RH..). Il est prédictif dans le sens où il englobe les données passées, présentes. Et permet donc d’anticiper le futur.
Grâce à ce reporting et cette réorganisation, l’entreprise peut désormais mettre en place un plan d’actions cohérent, commun à l’ensemble des services, mais également à l’échelle d’une direction. Cela lui permet de rectifier le tir plus rapidement, et ainsi optimiser sa rentabilité. »
