Les compétences du futur, principal antidote aux soubresauts des organisations ?

17 Avr 2020

LES COMPETENCES DU FUTUR, PRINCIPAL ANTIDOTE AUX SOUBRESAUTS DES ORGANISATIONS?

Dans le cadre de notre série « I-dée-confinée », Romain Rabier, Consultant Senior Digispin, partage son point de vue sur l’importance de mener une réflexion sur les compétences et le modèle organisationnel.

Image Istock . Combiner les compétences .

Le contexte de crise actuel nécessite en effet pour de nombreux patrons d’ETI, de PME et de TPE de gérer des imprévus qui pourraient aller jusqu’à remettre en question la proposition de valeur, l’appareil productif et les actifs de l’organisation. Si la crise sanitaire rend obligatoire l’utilisation de technologies distancielles, et de fait accélère la transformation digitale, elle réinsiste davantage sur l’importance de disposer de collaborateurs qui maitrisent les « compétences du futur », ces compétences transversales, réutilisables dans des environnements mouvants.

Pourquoi sont-elles clés aujourd’hui, comment les développer au sein de ses équipes et quel modèle d’organisation déployer pour répondre aux enjeux à venir ?

Si la France dispose de nombreux savoir-faire très pointus qui requièrent des compétences techniques du même ordre, qu’il convient de pérenniser, il n’en reste pas moins que notre monde actuel, toujours plus complexe et incertain, implique une nouvelle manière de gérer ses équipes. Pour s’adapter en continu, il devient vital de disposer de collaborateurs également à l’aise avec les « compétences du futur ».

Les ETI, et a fortiori les PME et les TPE, disposent souvent d’un service RH réduit à son plus simple apparat juridico-administratif (entrées/sorties) et bon nombre de leurs cadres et managers sont rivés sur leurs objectifs opérationnels. Alors comment assurer la survie de l’organisation et anticiper un nouveau monde ?

1/ Faire des compétences un actif de l’organisation

Un point de vue trop peu mis en avant, illustré également par le professeur Dani Rodrik (1), est que l’organisation doit davantage s’appuyer sur les compétences en place pour définir sa stratégie et non poursuivre des chimères que médias et influenceurs relaient comme étant des recettes magiques, souvent à coup de buzzwords.

Et pour cela, un travail de cartographie et d’observations en situation se pose comme pierre angulaire d’une gestion vertueuse de cet actif, beaucoup plus complexe à appréhender que tout autre type de patrimoine. Mais par où commencer ?

Comme il est peu probable que le (la) chef(fe) d’entreprise, si doué(e) soit-il (elle), dispose de toutes les compétences nécessaires dans le futur, c’est à lui (elle) d’identifier avec objectivité celles maitrisées et celles à développer voire à déléguer.

Zoomons sur quelques-unes de ces compétences (2) et sur leur utilité en temps de crise.

La créativité / l’agilité : c’est la compétence « transverse » (ou soft) la plus recherchée par les recruteurs en 2019 d’après les données de LinkedIn ! En effet, outre son rôle clé dans les dynamiques d’innovation des organisations, sources d’avantage compétitif et de leadership, elle s’avère utile pour se réinventer, particulièrement en période de crise. C’est ainsi que les collaborateurs capables d’imaginer, de faire des analogies, d’expérimenter doivent être promus comme des piliers d’une organisation vivante et apprenante.
Le sens du service : la crise sanitaire a révélé l’extraordinaire solidarité que nos organisations sont capables de déployer en un clin d’œil. Les tendances actuelles d’inclusion, de responsabilité et de durabilité, émanant à la fois des citoyens, des consommateurs et des travailleurs, requiert une approche servicielle et empathique forte, qui passe par la maitrise des nouveaux usages numériques, par la construction d’écosystèmes durables ou encore par une politique RSE stratégique (et non plus cosmétique).

L’intelligence émotionnelle : les dirigeant(e)s ne sont plus omnipotents et leur rôle se déporte vers une capacité à donner sens et vision, à créer des dynamiques humaines responsabilisantes et à récompenser l’effort et l’engagement. Dans une période où les talents se raréfient, cette compétence est cruciale pour garder ceux qui feront avancer l’organisation malgré les tempêtes.

La capacité à apprendre et à désapprendre / la collaboration virtuelle : la crise du Covid-19 a démontré de manière radicale la nécessité pour un grand nombre d’actifs d’apprendre de nouveaux usages sur de nouvelles technologies (comme planifier une conférence en visio sur une solution SaaS). Disposer de collaborateurs à l’aise avec ces outils et leurs modalités de fonctionnement permet une meilleure continuité d’activité lorsque le virtuel doit se substituer au présentiel. Hormis cet exemple précis, la vague technologique qui continue de déferler implique que de nombreux managers changent leur posture et leurs habitudes de travail pour s’adapter aux évolutions du monde du travail.

Certes, direz-vous, la liste est intéressante mais comment la traduire en valeur ajoutée concrète pour vous et pour votre organisation ?

2/ Construire autour des compétences un modèle d’organisation agile, ouverte et apprenante

En effet, maitriser les compétences du futur ne signifie pas être en capacité de les exercer pleinement dans son job pour créer de la valeur. C’est alors qu’advient le second « effet Kiss Cool » : le déploiement d’un modèle organisationnel qui favorise l’agilité, la transversalité et la résilience. Entre l’entreprise libérée d’un côté du spectre et l’organisation pyramidale en silos de l’autre, pas simple de trouver la « formule magique ».

Pour se préparer dès aujourd’hui aux soubresauts à venir, voici quelques pratiques à tester :

Impliquer TOUS les collaborateurs dans la construction ET dans la mise en œuvre du projet ;
Laisser à de petites équipes l’AUTONOMIE pour faire avancer l’organisation et opérer un management par OBJECTIFS (de type OKR) ;
Affecter une MISSION liée à la gestion des compétences du futur à divers collaborateurs pour en faire des « ambassadeurs culturels » ;
Intégrer aux ROUTINES quotidiennes des moments de réflexion et d’EXPERIMENTATION pour transformer ses compétences, et permettre des changements de postes (donc d’angle de vue) réguliers ;
Ouvrir son organisation à des ECOSYSTEMES et à des EXPERTISES complémentaires pour co-produire le futur que vous voulez.

Sortir d’une crise demande un effort conséquent, souvent corrélé à des objectifs à très court-terme, mais il est de notre devoir de préparer la suivante de manière à pouvoir en atténuer les futurs effets.